A Cultura Organizacional e o Papel dos Líderes no Processo de Aprendizado

Como os Funcionários Reagem Aos Processos de Aprendizagem Organizacional? É Possível Obrigar Pessoas a Aprender? As Organizações Podem Impor o Aprendizado?

Nas empresas, uma das maiores dificuldades para a mudança está diretamente ligada á necessidade de aprender o novo e desaprender o que existe, apontando para possibilidades aplicadas a modelos mentais fortes que dificultam o gerenciamento da cultura organizacional.

Para ARGYRIS ([1]), os “modelos mentais” explicam as formas como os indivíduos interpretam os fatos à sua volta através do processo de aprendizagem e adaptação, no decorrer de sua vida.

Para o autor, esses modelos orientam o comportamento do indivíduo em seu trabalho, facilitando-o ou dificultando-o, visto que as pessoas são “programadas” para se comportar conforme quatro (4) variáveis de valores:

• Alcançar o objetivo conforme a percepção que dele tenha o indivíduo – o que o afasta dos objetivos grupais.
• Ganhar e não perder – o que conduz à dominância e à competição destrutiva.
• Eliminar a expressão de sentimentos negativos – o que protege o indivíduo da crítica de outros.
• Ser racional e minimizar a emoção – o que torna o indivíduo artificial.

O propósito dos valores acima citados tem o objetivo de minimizar os impactos da incompetência e ameaças, o que demonstra – no entender de ARGYRIS – que a maioria dos indivíduos é profundamente defensivo no seu comportamento ligado à aprendizagem. Algumas empresas se utilizam da autoridade hierárquica para acelerar o processo de aprendizagem.

Porém, a autoridade gera apenas obediência e não favorece o compromisso, o qual é fundamental quando se deseja uma mudança dos valores e crenças na construção de uma organização voltada ao aprendizado.

Por outro lado, SENGE ([2]) acredita que ninguém possa obrigar uma pessoa a aprender, pois o aprendizado envolve mudanças profundas nas crenças e nas atitudes, além de novas e fundamentais maneiras de pensar e de agir.

Assim, podemos inferir que a geração do conhecimento depende da interação entre as pessoas, pois estas são capazes de gerar novos conhecimentos desde que tenham estímulos e percepção para compartilhar informações, insights e ideias.

Diante disso, a organização não pode impor o comprometimento das pessoas, visto que existe uma dependência considerável denominada “liberdade de escolha”, a qual é uma opção extremamente pessoal.

E, caso a empresa imponha a participação dos seus indivíduos, ela obterá no máximo uma aceitação oriunda da obediência às normas.

Sendo assim, pode-se dizer que a cultura está diretamente relacionada aos processos de aprendizagem organizacional.

Por outro lado, também podemos afirmar que é bastante difícil modificar coisas que são partes implícitas do comportamento dos indivíduos.

Dessa forma, encontrar respostas quando se tem de saber lidar com os processos de mudanças – e medir o desempenho nas diferentes dimensões nos quadros de evolução necessária das empresas – torna-se imprescindível.

Portanto, na análise das empresas voltadas ao aprendizado, SENGE identificou a existência de três (3) tipos de líderes em uma cultura de aprendizagem:

• Os líderes de linha local – que podem testar se as mudanças melhoram o aprendizado.
• Os líderes executivos – que desenvolvem infraestrutura de aprendizado e guiam pelo exemplo no processo gradual de evolução das normas de comportamento de uma cultura voltada para o aprendizado.

Os líderes semeadores da nova cultura – que têm trânsito livre por toda a comunidade, arregimentando pessoas predispostas a atuar nos processos de mudança e, consequentemente, ser proativo na difusão da nova linha de aprendizagem.

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([1]) ARGYRIS, Chris. “Personalidade e Organização: o Conflito Entre o Sistema e o Indivíduo”> Rio de Janeiro: Renes, 1975.

([2]) SENGE, Peter M. “A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização Que Aprende”. São Paulo: Best Seller, 1990.

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